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中國律所規模化過程中如何做強
  • 文章來源:法制日報--法制網
  • 發佈時間:2020-11-09
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◆ 律所規模化趨勢不可阻擋

◆ 聯盟發展模式推動規模化

◆ 保障品牌提供專業化服務

◆ 順應潮流做大過程中做強

□ 事業發展新觀察


2008年,北京盈科律師事務所只是一家位於北京的30人精品所。而截至今年10月底,盈科中國大陸的分所達到83家,累計收案超90萬件,服務客户80多萬,成為全球首家單體突破一萬名律師的律師事務所。

據司法部統計,截至2019年底,我國有51名至100名律師的律師事務所620家,100人(含)以上的320多家,相比2018年增幅分別約為9%和23%。

而近年來英國法律雜誌The Lawyer公佈的亞太地區律所100強(Asia Pacific 100)榜單、著名法律評級機構錢伯斯(Chambers and Partners)發佈的亞太法律指南(Asia-Pacific Guide)等權威榜單中,中國律所也大多是百人以上的大所。

接受《法治日報》採訪的律師、專家均表示,就目前情況來看,律所規模化趨勢已經不可阻擋。

規模化過程中會產生哪些問題?如何通過良好的規模化做大做強?近日,記者就此展開深入調查。

必由之路

為何能取得如今的成就?盈科律所總部品牌與新聞宣傳部負責人丁萌道出緣由:“規模化是盈科的一個顯著標籤。以規模化發展為核心,不僅為盈科帶來分所數量、人數、創收的增加,還能提升市場認知度、品牌影響力。但規模化只是一個過程,律所發展的終極目標是滿足客户需求,滿足團隊發展需求,形成共贏的發展機制。”

據介紹,盈科的全國佈局始於2010年。僅這一年,盈科便成立十幾家分所,在天津首次嘗試以“直投直管”模式實行分所管理,主要採用“只吸收不合並”的方式,人員基本依靠自然增長。這些保證了盈科10年來以年均七八家分所的增速穩固佈局、良性發展。

中國政法大學律師學院院長王進喜説,經濟高速發展和法治建設催生大量法律服務需求,提供了律所規模化的土壤。規模化是中國律所參與國際法律服務市場競爭的必然出路。

除盈科外,還有一家總部位於北京的律所,僅用7年時間走過其他律所十幾年甚至幾十年走完的路。

2013年,瀛和律師機構首家律所——上海瀛東律師事務所成立。次年年底,瀛和成員律所突破20家,2017年年底突破100家。目前瀛和全球律所數量達500多家,業務覆蓋100多個國家和地區,專業律師過萬,服務範圍遍及各個領域,已初步形成全球法律服務體系。

瀛和律師機構創始合夥人、總部負責人孫在辰告訴記者,這得益於瀛和的三大法寶:平台佈局、法律科技、業務生態。其中,瀛和平台佈局通過國內國際相融合做無邊界律所,不走總分所之路。瀛和與成員律所人財物相對獨立,成員律所通過更換“瀛”字打頭的所名共享瀛和品牌,規避總分所利益衝突、連帶責任等問題,補足品牌、管理等方面的短板。這能夠快速聚合各地優秀律所到瀛和平台,實現律所穩定高速規模化發展。

孫在辰説:“規模化是法律服務市場集中度不斷提升背景下的必經之路。對於年輕的瀛和來説,規模化不僅能夠造就平台競爭力,還支撐了法律科技、業務生態的發展,使瀛和數字化律所遍地開花,最終實現優化和改變律師行業的使命。”

即使發展迅速,瀛和對於成員律所也有嚴格的准入標準:認可瀛和的價值觀;認可瀛和的模式;必須在當地市場有一定競爭優勢。這也使得瀛和平台成員早已形成內部交易市場。

孫在辰介紹説,大到業務合作,比如行業論壇、區域論壇、法律服務產品合作,成員共享發展成果;小到產品合作,比如瀛和大吉作為法律主題電商平台,三分之一的產品由各地律所推薦,各所採購,互通有無。

王進喜評價説:“盈科採用非機構性合併的增長方式,但是沒有排除橫向人員流動,短期內實現超常規增長;瀛和律師機構走的則是特許經營發展模式,在知識管理、品牌維護、人員培訓等方面提供管理支持,凝聚了一大批中小型律師事務所。”

另闢蹊徑

11月2日,記者在天津四方君匯律師事務所看到,大到律所牌子小到本子茶杯,都印着“SGLA·中世律所聯盟(下稱中世聯盟)”的標誌。四方君匯律所主任楊玉芙告訴記者,四方君匯律所是中世創始成員之一,中世成員律所標誌統一採用“聯盟品牌·律所品牌”形式,這是中世推行的雙品牌戰略。

2007年9月,由全球十大律所之一的霍金路偉國際律師事務所和國內9家優秀律所共同創建的中世律所聯盟成立,既是中國第一個跨國律師事務所聯盟也是目前唯一受到國際評級機構認可的中國律所聯盟。

中世聯盟祕書處有關人士向記者介紹説,中世聯盟開創並採用的聯盟發展模式被業內專家稱為律所規模化發展的第三種模式。即使是地方區域性大所,如果沒有一個全國性規模化佈局打通東西部對話渠道,縮小地域性差異,並通過較為緊密而有效的合作渠道,將自己納入全國性一流發展的大趨勢中,起點很快便將成為終點。希望通過“百合計劃”(即國內成員半緊密整合發展計劃),把聯盟做成國內成員在全國做大的平台,為區域性大所開闢一條既不需要併入其他大所,也不需要跨省設立分所,但卻享有全國化乃至國際化佈局的聯盟品牌資源的新模式。

四方君匯律所創始合夥人馬弘説:“加入中世聯盟後律所發生了很大變化。聯盟會定期組織律所主任、合夥人去國外考察,開拓了我們的國際視野;會舉辦管理論壇,讓我們所的管理不斷精細、完善;還會通過百合沙龍、青年優才集訓營等加強業務交流、培養律師人才,增加國內合作,開拓國際市場。”

中世聯盟注重內部的交流合作,聯盟目前有7個不同類型的活動,平均每年組織線上線下活動20場以上,年均參與律師在千名左右。成員所之間的國際、國內大型業務合作超1000例。2019年中世聯盟25個國內成員所總創收44億元人民幣,所均1.7億元。其中過億元的15家,5000萬元以上的7家,律師人均創收91萬元。

王進喜説:“中世聯盟走的聯盟道路就目前來看應該是成功的,其在解決跨地區律師直接合作問題的同時,也能提供一定的管理支持。”

做大做強

規模化之後,保障品牌和服務質量是律所做強的關鍵。

四方君匯律所歷經多次合併加入聯盟、設立分所,在做大律所的路上大刀闊斧地行進。“要有做大做強的定力,這是做好律所的前提和關鍵;要找準定位、結合實際,有良好的中長期發展規劃,確立合理的合夥人利益分配和風險承擔機制,確保利益可期、風險可控;要不斷打磨、提升自身專業的服務品質,創造良好的客户氛圍和業務渠道。”楊玉芙説。

迅速規模化過程中,盈科品牌和服務質量安如磐石的原因在於兩項制度的推廣。丁萌説,職業經理人制度下律師只需專注於精進業務,利用盈科平台為客户爭取最大權益,各種後勤工作則由行政服務團隊代理;多層級合夥人制度打破傳統的進階路徑,在分所建設、律所管理、律師進階方面,盈科管理層以跨界思維引入“非律所”基因,賦予律師多樣化的晉升選擇,在普遍保守的法律行業打出管理創新牌。在丁萌看來,伴隨中國法律服務市場的日臻成熟,規模化成為眾多律所提升整體實力、建立領先優勢的選擇。會有越來越多的律所注重規模化和平台化,利用互聯網思維不斷升級業務規模和律師規模。

瀛和律師機構吸納的平台成員情況各異。孫在辰告訴記者,為確保品牌和服務質量管理體系高效落地與執行,瀛和總部設有運營、品牌、培訓、信息、資源、業務六大中心,通過主任聯席會議、平台對接大會、區域會議、中心會議等溝通方式,從不同維度將服務下沉到各個成員律所,使總部與各個成員律所同頻共振、協同發展,以打造瀛和律師機構整體的知名度和美譽度。這種“文化引領、數字支撐、管理促進”的方法論,適用於絕大多數律所。

孫在辰説,好的規模化體現在服務客户能力強,能夠推動行業健康發展,讓所有成員都能受益。規模化律所會吸引更多優秀律師和社會資源加入,從而促進律所發展。

孫在辰認為,中小律所如果保持現狀,除非專業突出、特點鮮明的精品所,否則將來的發展會更加困難。對於想走上發展快車道的中小律所,想方設法融入規模化大潮,或許才有希望。

王進喜説:“近20年來,律所的規模化超出人們想象,但也帶來一系列迫切需要解決的問題。例如,律所管理缺乏專業化隊伍,律師往往集所有權人、管理者、勞動者為一身,在經驗、能力等方面存在侷限性。再如,普遍採用合夥或者有限責任合夥模式,在遇到經濟波折時,往往引發合夥人逃離風潮,即所謂的合夥人擠兑現象,加速律所倒閉。而公司化的律師執業機構,有利於防止合夥人擠兑現象的發生,維護律所的穩定性;替代性商業結構(ABS)則有利於律所借用外部資本和專業知識,提高法律服務能力。這是一種以消費者為中心的改革動向。”


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